Do mentorado ao mentor: a mentora que forma quem forma
Com mais de 20 anos de experiência em gestão de pessoas, projetos e processos, Ana Ismerim transformou a própria trajetória em uma metodologia de desenvolvimento de carreiras, negócios e lideranças. Hoje, além de orientar profissionais em momentos decisivos, forma e supervisiona outros mentores
Muita gente procura uma mentoria quando a carreira perde o sentido — uma demissão que interrompe planos, um crescimento que parece ter esbarrado num teto, um trabalho que passou a pesar. Espera-se, então, que o mentor ofereça direção, ferramentas e uma leitura mais ampla dos caminhos possíveis. Ana Ismerim foi além desse papel. Depois de mais de duas décadas em gestão de pessoas, projetos e processos, ela passou não só a acompanhar profissionais em transições de carreira, liderança e estruturação de negócios, mas também a formar e supervisionar quem exerce a própria atividade de mentoria — a passagem do mentorado ao mentor e, depois, do mentor a quem prepara outros mentores.
Fundadora da Inspirar Desenvolvimento, conselheira consultiva e coordenadora de iniciativas no Instituto Vasselo Goldoni (IVG), Ana construiu sua atuação no encontro entre experiência corporativa e desenvolvimento humano, com produção autoral sobre gestão de pessoas e inteligência comportamental. “Formar um mentor exige muito mais do que ensinar ferramentas. Exige trabalhar escuta, responsabilidade, ética, repertório e consciência sobre o impacto de cada intervenção”, afirma.
Quando a experiência deixa de ser apenas individual
A supervisão de mentores não veio como uma mudança de cargo, e sim pela repetição de uma demanda: profissionais que passavam por seus processos começaram a procurá-la para entender como poderiam ajudar outras pessoas. Ana percebeu ali uma lacuna. “O mercado tem muita gente com histórias relevantes e conhecimento técnico. Mas ter experiência não significa saber conduzir uma mentoria. O mentor precisa aprender a não ocupar o lugar do outro”, diz. Para ela, boa mentoria não é conversa motivacional nem uma sequência de conselhos: é um processo com objetivo, diagnóstico, acompanhamento e responsabilidade. “Uma mentoria precisa produzir movimento. A pessoa deve sair com mais clareza e autonomia do que tinha ao entrar — caso contrário, o risco é criar dependência do mentor.”
O método por trás da transformação
A metodologia nasceu de centenas de atendimentos e de padrões que se repetiam em profissionais de áreas e níveis diferentes. Entre os programas está o PAS — Programa Anti Sabotagem, voltado a comportamentos e crenças que impedem alguém de executar decisões que, racionalmente, já sabe que precisa tomar. “A autossabotagem costuma aparecer no espaço entre a decisão e a execução”, explica. Medo de rejeição, perfeccionismo, insegurança financeira ou apego a uma identidade construída durante anos aparecem nesse intervalo.
O trabalho se organiza em três movimentos: consciência (compreender o momento sem leituras superficiais), reposicionamento (redefinir identidade, objetivos e critérios de decisão) e ação sustentada (converter isso em ações concretas, com acompanhamento). “Clareza sem ação vira só reflexão. Ação sem clareza faz a pessoa repetir o mesmo problema em outro ambiente”. Não há fórmula única — há quem precise mudar de empresa, quem precise ocupar melhor o espaço que já conquistou e quem precise reconhecer que empreender não é o caminho que deseja. Em transições de carreira, sobretudo após uma demissão, Ana busca transformar a urgência em investigação: “Antes de perguntar qual será o próximo emprego, muitas vezes é preciso perguntar quem essa pessoa acredita que é sem o cargo que ocupava.”
Da gestão ao desenvolvimento humano, e a Inspirar
A guinada para o desenvolvimento humano foi gradual. Anos observando processos organizacionais mostraram que a dificuldade raramente estava na técnica. “Percebi que sempre trabalhei com pessoas, mesmo quando a atividade parecia concentrada em projetos ou processos”. Foi dessa leitura que nasceu a Inspirar Desenvolvimento, criada para unir estratégia, comportamento e execução e responder a uma lacuna recorrente: profissionais que acumulavam conteúdo e motivação, mas travavam na hora de transformar aprendizado em mudança concreta. “Não faltava conteúdo. Faltava acompanhamento para que o conteúdo virasse comportamento e resultado.”
Mentoria para mulheres: impacto que se multiplica
No IVG, Ana coordena iniciativas voltadas a mulheres, como “Nós por Elas” e “Delas para Elas”, já integrou o comitê executivo e coordena o Núcleo de Empregabilidade e Empreendedorismo. O recorte responde a barreiras reais — culpa, sobrecarga, medo de exposição, dificuldade de negociar. “Muitas mulheres não precisam de mais uma certificação para estarem prontas. Precisam entender por que continuam adiando o momento de ocupar o espaço para o qual já se prepararam”. Programas coletivos, diz, criam algo que o atendimento individual nem sempre alcança: comunidade — quando uma mulher compartilha uma dificuldade e vê que outras passaram por aquilo, parte do peso deixa de ser individual. O impacto não se mede só em números, mas nas decisões tomadas depois: uma candidatura apresentada, uma promoção negociada, um negócio formalizado, uma nova liderança assumida.
Reconhecimento e autoridade
Além das mentorias e dos programas, Ana mantém produção recorrente sobre carreira, liderança e inteligência comportamental como autora e colunista, com reconhecimento em plataformas profissionais e presença em espaços de referência de recursos humanos e liderança. “Eu escrevo para provocar as perguntas que costumam ser adiadas”, afirma. Para ela, a visibilidade amplia a responsabilidade e precisa estar ancorada em consistência. “Autoridade não é falar sobre todos os assuntos. É sustentar uma contribuição ao longo do tempo, aprofundar o que você conhece e ter responsabilidade sobre o que coloca no mundo.”
Formar mentores é ensinar limites
Ao preparar quem vai conduzir outras pessoas, Ana transmite técnica e limite ético. “Mentoria não substitui terapia, assistência jurídica ou consultoria financeira. Reconhecer os próprios limites é uma forma de proteger o mentorado”. Os futuros mentores aprendem a estruturar encontros, acompanhar compromissos e diferenciar escuta de aconselhamento precipitado — e seguem em supervisão mesmo depois de começar a atender, porque “o mentor que acredita não ter mais nada a aprender começa a conduzir pessoas a partir de certezas excessivas”. Depois de mais de 20 anos entre gestão, liderança e desenvolvimento humano, ela resume a mensagem a quem enfrenta uma transição: “Você não precisa ter todas as respostas para começar um movimento. Mas precisa estar disposto a olhar com honestidade para as perguntas que a sua carreira está fazendo.”
Resultados que vão além do cargo
Os resultados de uma mentoria nem sempre cabem em um novo emprego ou em um aumento de faturamento. Segundo Ana, as mudanças mais importantes costumam vir antes: na capacidade de se posicionar, na reorganização de prioridades e em decisões mais coerentes. “Já acompanhei profissionais que chegaram achando que precisavam abandonar a carreira e descobriram que o problema não era a profissão, e sim a forma como se relacionavam com o ambiente e com os próprios limites”. O resultado mais consistente, diz, é a mudança de posição do mentorado diante da própria história: “Ele deixa de se ver como alguém que apenas reage ao mercado e passa a se enxergar como alguém que pode construir escolhas dentro das condições que tem.”
É essa a visão de carreira que Ana defende — menos linear e mais consciente. “A carreira real acontece no encontro entre desejo e realidade. Ignorar a realidade produz decisões irresponsáveis; ignorar o desejo produz uma vida profissional que pode parecer bem-sucedida por fora, mas se torna insustentável por dentro.” Do mentorado ao mentor, e do mentor à formação de novos mentores, sua trajetória mostra que desenvolvimento profissional não é apenas alcançar uma nova posição: é reunir consciência para fazer escolhas e responsabilidade para ajudar outras pessoas a construírem as suas.
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Por Adilson Piovan
